Вже у 2027 році значна частина українських громад завершать 7-річний планувальний цикл. Попри те, що підхід до стратегування й досі залишається більш формальним, все більше і більше представників місцевої влади починають серйозно ставитися саме до якості своїх планувальних документів. Про те, яка сьогодні з цим складається ситуація та які виклики стоять перед громадами, ми раніше писали тут.

Зрозуміло, що стратегії самі по собі не є панацеєю. Якщо документи розроблені у закритих кабінетах, щоб лежати собі на полицях, то навіть змістовно найкращі їхні завдання та цілі буде дуже важко реалізувати успішно.

Як же відійти від цієї практики, зробивши планування ефективним? Перше і головне – долучити до нього усі зацікавлені сторони. Тут важливо розуміти, що стратегія має бути продуктом усієї громади, а не лише органу місцевого самоврядування. Так само і план заходів, передбачений в стратегії, в ідеалі має реалізуватися спільними зусиллями і ОМС, і локальних громадських організацій, і представників бізнесу, і самих жителів.

«Важливо розуміти, що процес розробки стратегії є не менш важливим, ніж фінальний документ. Саме тут будується діалог між усіма зацікавленими сторонами, вдається почути один одного та врахувати різні думки», – говорить Тетяна Лебухорська, заступниця директора проєкту «Відновлення для всіх» (RFA), що надає експертну підтримку територіальним громадам у розробці та впровадженні стратегічних планувальних документів.

Кого ж можна віднести до місцевих стейкголдерів або так званих заінтересованих сторін, які варто залучати до стратегічного планування в громаді? Якщо говорити просто, то будь-кого, хто, по-перше, впливає на життя та розвиток громади, по-друге – хто від цього розвитку залежить.

Сюди ми відносимо як жителів громади, громадські організації, органи самоорганізації населення, так і менш очевидні групи – місцевий бізнес, великих приватних інвесторів, урядові інституції, регіональну владу, освітні інституції, представників проєктів міжнародної технічної допомоги чи приватних консалтингових компаній, а також сусідні територіальні громади.

Чому наявність максимально широкого представництва різних стейкголдерів є важливою умовою системного та якісного стратегічного планування?

Дуже важливо розуміти, що перелік цих груп стейкголдерів буде відрізнятися у випадку кожної окремої громади, адже всі вони різні (площа, чисельність та склад населення, фінансові можливості, розташування, природні ресурси і т.д.). Також це буде напряму залежати від того, у якому секторі відбувається планування. Адже для освітньої сфери будуть залучені одні групи зацікавлених сторін (наприклад, педагоги, батьки, освітянські ГО та ін.), а для медицини – інші (наприклад, керівники медичних закладів, лікарі, пацієнти, що проживають у центральній садибі та віддалених селах, ГО, що працюють в сфері, об’єднання пацієнтів, небайдужі мешканці та ін.). Детальніше про переваги секторального підходу у стратегічному плануванні читайте у статті «Стратегія громади як ключ до її відновлення: як відбудувати краще, ніж було».

«Громада у нас неоднорідна. Вона складається з міст, сіл, які об’єднані в одну структуру і постає питання, як же виробити спільне бачення? Для того треба виробляти політики, орієнтуватися, дивитися всередину громади, консультуватися з кожною групою населення, консультуватися з кожною територією і враховувати ці інтереси», – зазначає Володимир Кондзьолка, директор КУ «Інститут міста Дрогобич».

Проте хочемо тут наголосити, що окрім важливості залучити різні групи стейкголдерів, не менш важливою залишається і їхня активна участь у процесі планування розвитку громади. Адже висловлювати ідеї – це одне, а стати партнерами в їх реалізації – якісно інше. І саме останнє має бути результатом широкої партисипації.

Наведемо тут приклад Березнегуватської громади, якій допомагав зі стратплануванням проєкт SURGe, а сьогодні впровадження її Стратегії підтримує проєкт RFA. Одним із секторів громади, який суттєво постраждав внаслідок повномасштабної війни є освіта. Тож було прийнято рішення залучити до відкритого діалогу і місцеву владу, і педагогів, і батьків. Дякуючи тому, що всі отримали можливість висловити свої думки та почути думки інших, вдалося започаткувати конструктивний діалог про реформування сфери освіти в громаді. Як результат – практично всі напрацьовані рішення та завдання по цьому були включені до Плану заходів Стратегії розвитку громади. Завдяки участі в прийнятті рішень, батьки вже не так критично сприймають ймовірність закриття школи, де навчаються їхні діти. Тепер вони точно знають, що громада зможе організувати підвезення дітей до іншої школи.

Так само тут можуть бути і різні формати залучення. Наприклад, якісь стейкголдери можуть бути учасниками робочої групи з напрацювання стратегії, тоді як інші можуть залучатися для точкових консультацій, бути респондентами в інтерв’ю чи фокус-групах.

Щоб допомогти громадам краще зрозуміти, кого можна долучати до розроблення стратегій розвитку, ми підготували своєрідну класифікацію місцевих стейкголдерів.

Зрозуміло, що перелік вище не є універсальним чи вичерпним – він має допомогти громаді на самому старті стратегічного планування, коли розпочинається процес мапування стейкголдерів. По суті, йдеться про виявлення та систематизацію усіх можливих приватних і публічних заінтересованих сторін, які впливають на життя та розвиток громади, або які від цього розвитку залежать. І визначення кого з них долучати.

Чому ж мапування стейкголдерів при стратегічному плануванні є настільки важливим?

1. Без врахування якомога більшої кількості груп зацікавлених сторін стратегічне планування буде неповним та фрагментарним, особливо на етапі збору та аналізу даних та подальшого напрацювання дерева цілей.

Мозолевська громада – одна з пілотних громад проєкту RFA, якій сьогодні команда допомагає впроваджувати Стратегію розвитку. Ключове завдання, яке поставила перед собою громада під час розроблення Стратегії, – автономізувати медичну систему. Для цього було проведено дослідження, яке виявило, що громада має всі умови та можливості для створення власного комунального некомерційного підприємства з надання первинної медичної допомоги (КНП). Так, в рамках цього було проведено навчальний практикум для місцевих управлінців та кілька стратсесій за участі представників місцевої влади, закладів охорони здоров’я та небайдужих мешканців. Це дозволило залучити широке коло зацікавлених сторін і напрацювати необхідні кроки для запуску роботи КНП. Як результат – вже в кінці грудня 2024 року заклад отримав ліцензію на медичну практику та розпочав свою роботу.

2. Якщо до розроблення стратегії не долучати важливих стейкголдерів – це точно не принесе якісних змін, а то й навпаки – може зашкодити розвитку громади.

Наприклад, одна міська громада Київської області заклала у своїй Стратегії розвитку заходи щодо розбудови індустріального парку, спираючись на наявність відповідної земельної ділянки під промислові об’єкти у містобудівній документації. Цей захід не проходив реальні громадські слухання і обговорення – і тому на старті реалізації проєкту виявилось, що жителі громади, місцеві ГО та бізнес мають зовсім інше уявлення про розвиток громади - а саме як туристичного магніту. Більше того, з’ясувалося, що представники бізнесу вже вели окремі консультації щодо можливості створення індустріального парку та відкинули цю ідею з ряду фінансових, кадрових та логістичних причин. Отже, уявлення важливих груп стейкголдерів (які не були вчасно долучені до процесу планування) про майбутнє громади, йде в конфлікт з бажанням місцевої влади розвивати індустріальний парк. Це створює напругу у громаді, блокує проєкт та підриває довіру до громади як партнера зі сторони зовнішніх інвесторів.

«Треба розуміти та акцентувати увагу на тому, що лікарні все ж таки не тільки для лікарів, а в першу чергу для пацієнтів. Школа не тільки для вчителя, а все ж таки в першу чергу для учнів, для батьків, для їхнього розвитку. Комунальні підприємства – не для бюджету комунального підприємства, а для якості послуг. Тому коли ми оновлювали стратегію, то зробили все можливе, як нам здається, для максимального залучення спільноти», – зазначає Геннадій Король, селищний голова Близнюківської громади.

Місцеві стейкголдери, які часто залишаються поза увагою при стратплануванні

1. Представники бізнесу

Українські громади тільки почали залучати бізнес до стратпланування. І відповідні рекомендації Уряду не враховують поки що низький рівень співпраці між бізнесом і місцевою владою. У чому ж це виражається? По-перше, місцева влада не завжди усвідомлює важливість включення бізнесу до процесів формування стратегій розвитку. По-друге, часто бізнес орієнтується на короткострокові економічні вигоди та не має зацікавленості у довгострокових інвестиціях в розвиток громади.

Під час консультацій з різними групами місцевих стейкголдерів стратегічного та інвестиційного планування^[1], команда проєкту RFA провела дослідження різних елементів взаємодії бізнесу та громади. Так, наявні практики стратегічного планування у громадах свідчать про наступне:

• бізнес залучається як підрядник, а не партнер на етапі планування та впровадження: переважно йдеться про участь у тендерах, постачання товарів і послуг;
• обмежене залучення: на рівні більшості громад бізнес не активно включений у розробку стратегій розвитку, а його участь носить більш формальний характер (наприклад, участь у громадських слуханнях або в складі консультативних рад).
• малий та середній бізнес часто не має ресурсів або мотивації для участі в довгострокових процесах планування через обмежені бюджети, нестабільність і високий рівень невизначеності.
• складнощі через економічну нестабільність: війна та обмеженість ресурсів значно знизили інтерес бізнесу до участі в стратплануванні, оскільки сьогодні він більше зосереджений на збереженні та адаптації до нових умов. Також доволі часто бізнес просто не вірить у те, що стратегія розвитку буде втілена – а тому вирішує просто не інвестувати у це свій час.

«Місцевий економічний розвиток неможливий без співпраці бізнесу, влади та загалом мешканців і мешканок. Місцева влада має ініціювати діалог з бізнесом, аби зрозуміти його потреби та дізнатися його бачення щодо економічного розвитку громади. В результаті, від такої співпраці виграє не лише бізнес, але й громада, адже буде створено нові робочі місця, а бюджет отримає додаткові надходження», – зазначає Любов Ропало, експертка з місцевого економічного розвитку проєкту RFA.

У той же час, попри всі виклики, вже зараз є низка позитивних прикладів роботи з бізнесом, зокрема:

• партнерські ініціативи як кращі практики: деякі громади почали створювати майданчики для співпраці між бізнесом і місцевою владою, що дозволяє формувати більш ефективні стратегії розвитку, зокрема через інвестиційні форуми, бізнес-консультації, публічні обговорення;
• залучення міжнародних партнерів та інвестицій: міжнародні організації активно підтримують розвиток інфраструктури та бізнес-клімату в громадах через грантові програми, що дозволяє бізнесу отримувати додаткові ресурси та інвестиції;

Раніше Менська громада, що є партнером RFA, славилась своїм відомим санаторієм «Остреч», але через війну та пандемію він майже припинив свою роботу. Проте партисипація зробила «диво», і вдалося побудувати конструктивний діалог з власниками санаторію, представниками медичної сфери, мешканцями та ОМС, в результаті чого громада наважилася розвивати свій лікувально-туристичний та реабілітаційний потенціал. В рамках цього вдалося налагодити співпрацю з міжнародним проєктом Rehab4U, що розбудовує якісні й сталі послуги фізичної реабілітації. Як результат – вже у 2025 році у громаді планується реалізація спільного проєкту щодо творення реабілітаційно – відновлювального центру для військових на базі Менського санаторію «Остреч», що є одним із запланованих заходів Стратегії розвитку.

• долучення бізнесу на всіх етапах стратегічного планування на рівні з громадським сектором та іншими ключовими стейкголдерами.

Під час аналізу економічного розвитку невеликої міської громади Львівської області, було виявлено, що попри потенціал розширення існуючого бізнесу та релокації в громаду нового, перешкодою залишається нестача працівників, зокрема менш кваліфікованих професій. Після низки консультацій, в стратегії громади з’явився напрямок інтеграції ВПО. Розуміючи важливість питання, ОМС, паралельно з розробкою плану заходів до стратегії, ухвалив відповідну цільову програму і почав залучати кошти на проєкти спрямовані на вирішення житлових питань ВПО. У результаті, бізнес, бачачи зусилля ОМС зі збільшення кількості працездатного населення на території громади, обрав стратегію локального розширення виробництва, що, очевидно, буде вигідно обидвом сторонам.

2. Сусідні громади

Здавалось б, сама формула міжмуніципального співробітництва має бути знайома більшості українських громад. Проте часто під час стратегічного планування «випадає» одна з важливих груп стейкхолдерів – це громади-сусіди, які зазвичай мають спільні інтереси на місцевому рівні. Більше того, окремі представники ОМС саме під час консультацій взагалі дізнались про те, що залучення сусідніх громад до планування є опцією як такою.

Наведемо тут приклад. Під час підготовки стратегії селищної громади Полтавської області, було проведено консультації та враховано інтереси розвитку сусідніх громад у комунальній сфері. В результаті, стало очевидним, що при подальшому розвитку водного господарства у взаємодії з сусідньою громадою можна значно швидше забезпечити громаду водопостачанням та каналізацією, якщо зробити акцент на розвитку власного КП. Разом з тим, в питаннях утилізації твердих побутових відходів, краще співпрацювати з іншою громадою, а в питаннях теплопостачання бюджетних установ більш вигідним для всіх громад виявилася взаємодія з приватним сектором. Забезпечення консультацій під час стратегічного планування, обміну практиками та орієнтація на співпрацю громад призвело не тільки до спільних дій кількох громад, а також до підготовки спільних проєктів. Адже співробітництво громад, як відомо, є одним з ключів до пошуку фінансування, що вирішує вже інше важливе питання реалізації стратегій – залучення додаткових ресурсів.

«Ми залучали всі громади-сусіди: запитували їхні потреби, наші потреби і є певні точки, де ми будемо працювати в напрямку реалізації стратегії. Це, зокрема, сміття, медицина та багато інших напрямків. Це і туризм, де ми вже заключили відповідні меморандуми», – ділиться своїм досвідом залучення громад-сусідів до розроблення стратегії Микола Різник, селищний голова Опішнянської територіальної громади, голова регіонального відділення ВАГ.

Зрозуміло, що українським громадам ще є «куди рости», і посилювати міжмуніципальне співробітництво – важлива річ для ефективного стратегування. І тут дуже важливо розуміти, що така співпраця може не лише посилити громаду, а й забезпечити умови для її розвитку в майбутньому.

3. Державні підприємства, установи та організації

Для окремих громад державні підприємства, установи та організації часто мають критичне значення як платники податків, роботодавці та/чи землекористувачі. Часто від планів та перспектив розвитку деяких з них (наприклад, газовидобувних) залежить структура місцевої економіки та навіть спеціалізація громади. Проте практика залучення представників держструктур до стратегічного планування розвитку територій в Україні досить неоднозначна. З одного боку, експерти рекомендують залучати їх та використовувати їхні плани в процесі розробки стратегій, з іншої, керівництво самих громад звертає увагу на те, що часто вони є закритими та забюрократизованими.

Наприклад, в одній з громаді, яка аналізувалась у рамках *дослідження, є великий державний санаторій, що працює на невелику потужність. З одного боку – громада не може впливати на його розвиток, а з іншого – розвиток санаторію міг би принести їй багато плюсів, як то працевлаштування та зайнятість мешканців, посилення туристичної привабливості громади, а також додаткові кошти для місцевого бюджету, які можна буде використати на більш критичні потреби. Тож налагодження діалогу з таким ДП є важливим для громади, так само як і залучення його представників до розроблення стратегії розвитку.

Місцеві стейкголдери як партнери у впровадженні стратегії

Якщо долучення до розробки стратегії розвитку різних груп місцевих стейкголдерів громади вже по-трохи практикують, то долучення до впровадження стратегії є доволі рідкісним явищем. Під час проведення вже згаданих вище консультацій ми задавали питання респондентам щодо того, чи мають бути на рівні Плану заходів Стратегії розвитку окремі заходи зі співвиконавцями з приватного та громадського секторів.

Майже 90% опитаних експертів рекомендують при розробці плану заходів включати заходи та/або проєкти, виконавцем (співвиконавцем) яких є організації громадянського суспільства та/або місцевий бізнес. Важливість та доцільність такого підходу підтверджують й голови територіальних громад:

«Для бізнесу це також було важливо, щоб вони були почуті і щоб вони були там відображені... особливо це було важливо для великого бізнесу, тому що вони генерують більшу кількість робочих місць», – розповідає голова деокупованої селищної територіальної громади з Півдня України*.

«Стратегія громади — це не набір мрій... Люди мають розуміти, що вони теж несуть відповідальність за розвиток цього місця. Це стосується і громадськості, і бізнесу», – пояснює голова гірської селищної територіальної громади*.

«Наприклад, молодіжний ком’юніті-центр у старостаті — громадська організація отримала приміщення і реалізувала грант», – ділиться голова деокупованої селищної територіальної громади з Півдня України*.

І дійсно, багато представників громадських та волонтерських організацій акцентували увагу на тому, що їхній проєкт, який відображений в плані заходів, стає «видимішим» для потенційних донорів. І це той момент, коли залучення місцевих стейкголдерів дає позитивний ефект не лише для ОМС, який є ключовою фігурою усього процесу, а й організацій громадянського суспільства, бізнесу, сусідніх громад та урядових інституцій.

Тож якщо орган місцевого самоврядування дивиться на принцип «інклюзивності» процесу планування як на суто формальну вимогу, ігноруючи різні групи місцевих стейкголдерів, то він втрачає:

• партнерів з розробки та впровадження стратегії, які спільно будуть розділяти як результати успіху, так і відповідальність за неефективні рішення;
• інвестиції у громаду, залучення яких є часто є результатом спільної роботи публічного та приватного секторів. Ця взаємодія також є значною перевагою для територіальної громади, яка розраховує на кошти структурних фондів ЄС;
• публічні інвестиційні проєкти, які часто стають можливі виключно у рамках міжмуніципального співробітництва через їх масштаб, а також недостатню спроможність (у розрізі людського капіталу, наявних вільних територій, кількості потенційних вигодонабувачів проєкту) на рівні окремої громади;
• підтримку мешканців щодо ключових проєктів, оскільки мешканці не розуміють важливості концентрації зусиль та ресурсів на окремих проєктах стратегічного розвитку, а в умовах відсутності стратегічного фокусу вимагають все більших видатків бюджетних ресурсів на всіх можливі проблеми в громаді, що не дозволяє досягнути видимих результатів в жодній зі сфер.

Отже, залучення максимальної кількості сторін – це ключовий елемент побудови ефективного процесу стратегічного планування. Проте такий підхід має сенс лише тоді, коли цей процес відкритий та забезпечує принцип спільнотворення громади. І ми вже бачимо, що це той шлях, який вже обрали значна кількість громад України.

У підсумку, нагадуємо, що:

• ознайомитись детальніше із аналітичною запискою, на яку ми посилались у цій статті можна за посиланням.
• залити власні пропозиції щодо кроків, які б допомогли вдосконалити сучасні практики стратегічного та інвестиційного планування можна у публічній онлайн-формі.

Матеріал розроблений проєктом «Відновлення для всіх» (RFA), що фінансується Урядом Канади та впроваджується компанією Alinea International, та за підтримки Міжнародного фонду «Відродження». Матеріал представляє позицію авторів і не обов’язково відображає позицію Міжнародного фонду «Відродження».

* Приклади взято з Аналітичної записки «Стратегічне та інвестиційне планування на місцевому рівні» щодо залучення різних груп місцевих стейкголдерів під час формування робочої групи з розроблення Стратегії розвитку територіальної громади. Під час опитування респондентів ми дотримувалися принципів анонімності.