Сьогодні українські громади працюють у надскладних умовах, коли потрібно не лише швидко відновлювати зруйноване, а й забезпечувати стабільний розвиток на роки вперед. І успіх в цьому залежить від того, наскільки оперативно та якісно громада може перетворити свою стратегію на конкретні результати.

Згідно з Законом України «Про засади державної регіональної політики», для впровадження цілей стратегії розвитку передбачено два основні механізми – програми та проєкти місцевого розвитку.

Водночас у багатьох українських громадах проєктна діяльність залишається несистемною:

• обов’язки у сфері проєктного менеджменту офіційно не закріплені;
• робота із залучення ресурсів ведеться точково, а ініціативи реалізуються без узгодження зі Стратегією розвитку громади та чіткого плану;
• низький рівень володіння навичками та ключовими інструментами управління проєктами;
• не налагоджений механізм координації між різними структурними підрозділами органів місцевого самоврядування (ОМС) під час розроблення й реалізації проєктів;
• для працівників ОМС проєктна діяльність часто є додатковим навантаженням без належної мотивації.

У таких умовах дуже важко ефективно конкурувати як за державне, так і міжнародне фінансування. Тому підтримка у створенні проєктних офісів, особливо у невеликих громадах, є критично необхідною для доступу до зовнішніх ресурсів, реалізації стратегічних завдань і прискорення відновлення.

Саме тому проєкт «Відновлення для всіх» (RFA) підтримує у партнерських громадах інституціоналізацію проєктної діяльності як інструменту впровадження Стратегії розвитку громади та використовує для цього підходи та інструменти, описані у статті.

 

 

Що ж таке проєктний офіс (ПО)?

ПО — це центр (орган) управління проєктною діяльністю громади, який координує розроблення проєктів і залучення ресурсів на їх реалізацію згідно зі стратегічними пріоритетами громади.

Дуже часто проєктна робота ототожнюється з підготовкою грантових заявок. Проте підготовка заявки — це лише один з етапів проєктної діяльності. Кожен проєкт у громаді має свій життєвий цикл: від зародження ідеї — до оцінювання результатів та впливу. Щоб ці процеси були послідовними й ефективними, в першу чергу необхідна команда, яка супроводжує всі ці етапи. Саме ця команда і є основою ПО, який вибудовує системну роботу громади на всіх етапах життєвого циклу проєкту:

• Ініціювання — аналізує потреби мешканців, визначає пріоритети, постійно моніторить можливості фінансування, розвиває партнерства навколо спільних цілей та готує концепції пріоритетних проєктів.
• Планування — готує якісні заявки для державних/міжнародних програм, моніторить успішність подачі, формує інформаційні матеріали про громаду для донорів та партнерів.
• Реалізація — координує впровадження проєктів, організовує взаємодію структурних підрозділів ОМС для узгодженості дій, комунікує з донорами та партнерами, публічно інформує громаду.
• Моніторинг і контроль — відстежує виконання завдань, аналізує досягнуті результати, готує рекомендації для підвищення ефективності.
• Завершення та сталість результатів — оцінює вплив проєктів на громаду, використовує досвід для нових ініціатив, підтримує партнерські відносини для подальшого розвитку.

 

 

Які існують моделі проєктного офісу та як громаді обрати варіант, що підійде саме їй?

Модель — це спосіб організації проєктного офісу, що визначає його місце в структурі ОМС, організаційно-правовий формат, розподіл повноважень та механізми взаємодії з внутрішніми й зовнішніми стейкголдерами.

У практиці громад найчастіше застосовуються такі формати ПО:

• Постійна співпраця з неприбутковими організаціями чи агенціями регіонального розвитку, які беруть на себе основну роль з управління проєктами, від розроблення проєкту до управління його впровадженням та звітування. Така модель не вимагає розроблення регламентуючих документів чи створення окремих структур в ОМС, однак передбачає наявність з боку громади проєктного менеджера, який координуватиме взаємодію з партнером. Вибір партнерської організації є критично важливим, адже від її професійності та спроможності значною мірою залежить успіх проєкту. Постійна співпраця розширює можливості залучення фінансування та сприяє забезпеченню сталості проєктів навіть за умови зміни у складі ОМС громади. Ця модель є доцільною для громад з обмеженими власними ресурсами та потребує інституційної підтримки для реалізації проєктів.
• Проєктний менеджер — це коли в структурі ОМС є один працівник, що виконує функції проєктного офісу. Наприклад, у Холминській громаді, що є партнером проєкту RFA, — введена посада головний спеціаліст з проєктної діяльності. Перевага такої моделі — швидке впровадження: достатньо лише посадової інструкції. Водночас є й обмеження: один менеджер може одночасно працювати лише над кількома проєктами, а також існує висока залежність від його компетенцій. Ця модель найкраще підходить як стартова, а для громад з невеликою кількістю проєктів вона може бути й постійним рішенням.
• Підрозділ у складі ОМС — спеціалізований відділ або сектор у складі структури ради, який займається проєктною діяльністю. У такому форматі працює, наприклад, Проєктний офіс Мозолевської сільської ради Олександрівської громади та ПО у Великодимерській громаді. У великих ОМС така функція може бути як зосереджена в одному підрозділі, так і розподілена між кількома — зокрема, окремо в галузевих напрямках (освіта, охорона здоров’я, соціальний захист тощо). Водночас важливо розуміти, що проєктна діяльність не є виключною компетенцією одного відділу: кожен структурний підрозділ може й повинен ініціювати та впроваджувати проєкти у своїй сфері відповідальності, тоді як спеціалізований підрозділ забезпечує методичну підтримку, координацію та узгодженість із загальною стратегією громади. Перевагою цієї моделі є можливість сформувати команду з різних фахівців — проєктних менеджерів, фахівців з комунікацій, фінансових спеціалістів та ін., завдяки чому робота стає більш стабільною й системною, а ризики зупинки діяльності через втрату одного працівника мінімізуються. Водночас, створення відділу потребує більше ресурсів громади, адже передбачає додаткові витрати на утримання штату й облаштування робочих місць. Ця модель доцільна для тих громад, які одночасно реалізують значну кількість проєктів за різними напрямками.
• Окрема юридична особа — це комунальна установа або інша визначена законодавством організаційно-правова форма з високим рівнем самостійності, гнучкості та оперативності у прийнятті рішень. Наприклад, Агенція місцевого органічного розвитку Баранівської громади. Такий формат потребує значного часу для впровадження, адже необхідна реєстрація юридичної особи, підготовка статутних документів, вирішення інших організаційних питань та фінансування з місцевого бюджету. Водночас ця модель дає більшу гнучкість у залученні широкого кола експертів як для короткострокової, так і для довгострокової співпраці, мінімізує ризик зупинки роботи через втрату одного працівника, забезпечує незалежність від внутрішніх процесів ОМС і відкриває доступ до фінансових можливостей для неурядових організацій. Така модель є доцільною для громад, що реалізують значний портфель проєктів за грантові кошти.
• Окрема юридична особа, заснована кількома громадами — наприклад, асоціація органів місцевого самоврядування чи агенція розвитку, заснована кількома громадами. Утримувати окрему юридичну особу лише одній громаді може бути складно й дороговартісно, проте, об’єднавшись з іншими громадами, — за географічною, галузевою чи іншою ознакою — можна розподілити навантаження. Переваги цієї моделі схожі з попередньою. Крім того, важливим чинником є обмін кращими практиками та досвідом між громадами-засновниками, що сприяє розвитку регіону загалом. Водночас ця модель вимагає створення ефективних механізмів управління і взаємодії, адже лише при якісній координації між громадами можна забезпечити сталі результати. Вона є доцільною для вирішення комплексних проблем або реалізації масштабних ініціатив, що виходять за межі однієї громади.

Рішення щодо вибору моделі ПО завжди є індивідуальним і залежить від спроможності та досвіду громади, а також готовності фінансувати роботу ПО на ранніх етапах. Незалежно від обраного формату, кожна модель ПО може працювати успішно. Ба більше, один орган місцевого самоврядування може застосовувати різні моделі для різних проєктів. Варто пам’ятати, що з часом модель проєктного офісу може змінитися, і це абсолютно нормально, адже вона є живою екосистемою, що розвивається разом із громадою. І навіть поява одного мотивованого фахівця може стати відправною точкою для побудови системної роботи.

Разом із вибором моделі постає питання її інституційного закріплення. Офіційне визначення ролей і повноважень (через положення, посадові інструкції, бюджетні рішення) не є єдиною умовою успіху, проте саме інституціоналізація суттєво підсилює сталість: проєктна робота перестає залежати від ентузіазму окремих людей, адже з’являються визначені відповідальні, для яких управління проєктами є основною функцією (а не додатковим навантаженням), та зрозумілі механізми координації з іншими підрозділами.

Як запустити проєктний офіс в громаді та забезпечити його стабільну роботу?

Після визначення моделі та закріплення її інституційних рамок ключовим завданням стає інтеграція проєктного офісу у систему управління громадою та забезпечення його стабільної роботи. Саме це відрізняє інституцію від тимчасової ініціативи. Практично це реалізується через такі взаємопов’язані кроки.

Пріоритизація проєктів — це визначення послідовності реалізації проєктів із плану заходів Стратегії розвитку. Пріоритизація необхідна для того, щоб громада не розпорошувала ресурси та не реагувала ситуативно на кожну можливість фінансування. Вона дозволяє зосередитися на тих ініціативах, що мають стратегічне значення, здатні принести вимірюваний результат для мешканців громади й реально можуть бути підготовлені до впровадження в коротко- або середньостроковій перспективі. На практиці це означає створення реєстру проєктів для залучення позабюджетного фінансування на поточний рік. Під час відбору важливо також оцінити, чи має громада мінімальну базу готовності для подальшого розроблення проєкту: наявність необхідної технічної документації, відповідальної команди, приміщення або земельної ділянки (за потреби), можливість забезпечити власний внесок, потенційних партнерів тощо. Саме таке оцінювання дозволяє перейти від переліку ідей до реалістичного плану дій, і забезпечує якісну підготовку проєктів до подачі на фінансування.

Формування портфеля проєктів. Портфель проєктів — це перелік пріоритетних проєктів громади, що мають вже готовий базовий опис (аналіз проблеми, теорію змін, очікувані результати та показники) та бюджет, і можуть бути  подані на фінансування.

Сформований портфель дозволяє громаді діяти проактивно: бути готовою до переговорів із партнерами, представляти проєкти на міжнародних подіях та швидко реагувати на відкриті можливості фінансування.

Планування залучення ресурсів. Якщо громада визначила проєкт пріоритетним, це означає, що такий проєкт не «чекає» конкурсу — ПО проактивно шукає ресурси на його впровадження. Про цей проєкт знають регіональні органи влади, міжнародні партнери, міста-побратими. Його презентують на зустрічах, конференціях, міжнародних подіях. З ним виходять на переговори до донорів, фондів, посольств, партнерів чи інвесторів, які декларують підтримку відновлення громади, регіону, України. Він внесений до системи DREAM та є частиною публічного інвестиційного портфеля громади.

Практичним інструментом є план залучення ресурсів, розроблений окремо для кожного пріоритетного проєкту. У такому плані визначаються потенційні донори, партнери, методи залучення ресурсів, конкретні кроки, які команда проєктного офісу буде втілювати для залучення ресурсів (підготовка заявок, зустрічі з партнерами, презентації потенційним донорам тощо), а також терміни виконання та відповідальні особи. Така робота потребує спільних зусиль і є завданням не лише проєктного офісу. Вона передбачає активну залученість лідерів громади, адже саме вони представляють пріоритетні проєкти на зустрічах і конференціях високого рівня, вибудовують партнерства та відкривають додаткові можливості для їх підтримки.

Для цього проєктний офіс має тримати руку на пульсі та знати, які донори, міжнародні організації та фінансові інституції працюють в Україні, формувати та регулярно оновлювати їх каталог, зокрема у розрізі ключових секторів розвитку громади (освіта, охорона здоров’я, соціальний захист, місцевий економічний розвиток тощо). Важливо вести календар грантових конкурсів і міжнародних подій, адже частина програм оголошується на регулярній основі та є прогнозованими.

Для цього в нагоді стануть інтерактивна Мапа ресурсів розвитку і каталоги можливостей, розроблені спільно з Міністерством розвитку громад та територій України.

У результаті громада не підлаштовує свої потреби під випадкові можливості, а послідовно просуває власні стратегічні пріоритети та підвищує ймовірність їх реалізації. Саме так портфель проєктів перетворюється на реальний інструмент досягнення стратегічних цілей громади.

Моніторинг та вдосконалення роботи проєктного офісу. Після планування і залучення ресурсів постає питання: чи справді проєктний офіс виконує свої функції? Скільки проєктних заявок подано цього року? Скільки з них підтримано? Які пріоритетні проєкти справді почали втілюватися? На ці питання відповідає моніторинг — регулярне відстеження досягнення запланованих результатів. Але важливо не лише рахувати цифри, а й аналізувати їх. Саме тут починається оцінювання роботи — про якість і навчання на власному досвіді: чому один проєкт отримав підтримку, а інший — ні? Що спрацювало краще цього року, ніж минулого? Де втрачаємо час або ресурс? Які підходи варто змінити?

На практиці це означає визначення системи чітких і вимірюваних показників до щорічного плану роботи ПО, збір даних за визначеними показниками та їх аналіз, підготовку управлінського звіту з висновками та рекомендаціями. Ця робота дозволяє своєчасно оптимізувати процеси, концентрувати ресурси там, де вони приносять найбільший ефект, і забезпечувати сталість проєктної діяльності.

Практичним інструментом моніторингу та оцінювання є ведення реєстрів поданих заявок (куди подавалися; на яку суму; який результат; причини відмови) та реалізованих проєктів (джерела фінансування, партнери, посилання на комунікаційні матеріали, продукти проєкту, статус звітування і т.д.). Такі реєстри дозволяють відстежувати статуси, уникати дублювання, не втрачати напрацьовані матеріали та не починати щоразу «з чистої сторінки». Водночас така систематизація зберігає історію та досвід реалізації проєктів, які згодом використовуються для підготовки нових заявок і підтвердження вже досягнутих змін. Це є інституційна пам’ять громади.

Проєктний офіс — це один з інструментів для розвитку громади. Його цінність вимірюється тим, чи вдалося залучити ресурси під ключові потреби мешканців і чи покращилася якість послуг для людей. Це означає, що в громаді з’являється не просто новий об’єкт або проведений захід, а реальні зміни:

• послуги стають доступнішими для людей з інвалідністю завдяки запуску соціального транспорту;
• діти отримують можливість психологічного відновлення та адаптації через створення інклюзивного простору в школі громади;
• ветерани можуть швидко, зрозуміло і без зайвої бюрократії отримати підтримку через запровадження принципу «єдиного вікна» для надання послуг;
• медичні послуги розширюються та стають якіснішими завдяки модернізації та енергоефективному оновленню амбулаторії, що дозволяє спрямовувати зекономлені кошти на розвиток нових сервісів.

Там, де робота ПО вибудувана системно, громада не просто реалізовує проєкти — вона досягає запланованих результатів Стратегії розвитку та підвищує якість життя кожного мешканця.

Досвід Холминської громади-партнерки проєкту RFA

Холминська громада (Чернігівська обл.) — одна з партнерських громад, де проєкт RFA допомагає створювати та розвивати проєктний офіс.

Попри велику кількість викликів, які потребують від громади швидких та ефективних рішень — близькість до кордону з білорусією, щоденні гуманітарні виклики та дефіцит кадрів — Холминська громада прагнула розвиватися та покращувати життя своїх мешканців. Тому громада активно шукала можливості, як краще запровадити проєктний офіс та не перевантажити внутрішню систему додатковими викликами, а навпаки — залучити більше фінансування на своє відновлення та розвиток.

Проаналізувавши можливі моделі, громада вирішила почати з більш гнучкої — введення в штат окремої посади фахівця з проєктного менеджменту. Через кадровий дефіцит громаді було складно знайти фахівця «на місці», тому вона розширила пошук. Це дозволило залучити спеціаліста з необхідним досвідом з обласного центру й організувати співпрацю в гібридному форматі — поєднавши дистанційну роботу з постійною взаємодією з командою громади.

«До появи головного спеціаліста з проєктної діяльності вся робота цього напрямку лягала додатковим навантаженням на інших членів команди. Адже і написання якісних грантових заявок, і пошук відповідних можливостей, і реалізація проєктів потребує дуже багато часу. Тож окрема людина в штаті селищної ради, яка взяла на себе цей великий, але важливий пласт роботи, — це найкраще рішення», — зазначив Олег Василенко, перший заступник Холминського селищного голови.

Громада має оновлену Стратегію розвитку на період до 2027 року. Соціальний захист визначено одним із її пріоритетних напрямів, тому відповідні проєкти були віднесені до першочергових для реалізації.

Завдяки появі проєктного менеджера та зосередженню зусиль на пріоритетних проєктах вже в перші місяці роботи громаді вдалося реалізувати два важливі соціальні проєкти — у сфері цивільного захисту та підтримки надання соціальних послуг для вразливих категорій населення.

Так, коли в громаді з’явився такий спеціаліст, з’явилася і можливість посилювати його професійні навички та виділяти час на навчання. Зокрема, це стало можливим завдяки навчанню з проєктного менеджменту, який команда RFA організувала для своїх партнерських громад, серед яких і Холминська. У навчанні громада взяла участь командою у складі трьох фахівців. Саме командний формат роботи дозволив розробити якісні технічну та фінансову концепції створення нової послуги — «Соціальне таксі».  Сьогодні команда проєктного офісу громади разом з експертами RFA вже працює над планом залученням ресурсів для реалізації цього важливого проєкту. Таким чином громада реалізує План заходів Стратегії не точково, а через сформований портфель пріоритетних проєктів, де кожна підготовлена проєктна концепція працює на досягнення стратегічних цілей розвитку громади.

 

 

«Під час навчання ці модулі дали поштовх нашу ідею перетворити на ризикостійкий, конкурентно-спроможний і керований соціальний проєкт, який суттєво допоможе нашій громаді», — зазначила Комач Юлія, директорка Центру надання соціальних послуг Холминської селищної ради.

Варто наголосити, що навіть якщо в громаді є лише один проєктний менеджер, важливо розвивати такі навички й в інших фахівців ОМС та долучати їх до проєктної роботи. В майбутньому це дозволить не лише посилити команду, а й досягти кращих результатів в розробленні необхідних проєктів та залученні коштів на їхню реалізацію. Адже чим краще громада розуміє, що і як необхідно робити, тим легше та швидше вдається досягти бажаного.

Детальніше про досвід громади у сфері проєктного менеджменту — дивіться у відео за посиланням: https://youtu.be/NLPr6idq-2U

Сильна громада починається не з великих бюджетів, а з чіткої організації роботи та людей, готових брати відповідальність. Саме тому посилення проєктної спроможності — це інвестиція не в окрему людину чи підрозділ, а у стале відновлення й розвиток громади.