По усій Європі агенції регіонального розвитку (АРР) зараз по-новому осмислюють свою роль у стимулюванні регіонального зростання. Вони стають стратегічними координаторами, будують мережі і позиціонують себе як надійних інституційних партнерів, тобто як організації, які мають активний вплив на формування порядку денного у регіональному розвитку. Як ці нові погляди та зміни виглядають на практиці і що вони можуть підказати нам про майбутнє АРР?

Європейські АРР загалом відрізняються одна від одної залежно від законодавчої бази, мандату, історії та потреб кожної країни – деякі навіть не мають у назві слів "агенція регіонального розвитку". І все ж у кожній країні ЄС можна виділити риси, завдяки яким АРР стають успішними, які є також характеристиками, притаманними будь-якій успішній організації: чітка стратегія, яка базується на фактах; підзвітність перед урядом і суспільством; стабільне базове бюджетне фінансування (у випадках некомерційних АРР), доповнене диверсифікованими джерелами доходу; міцні партнерства; міжнародна орієнтація.

Але йдеться в цій статті не лише про такі характеристики. Українська регіональна та центральна влада вже добре розуміє, що таке АРР і чого їм бракує, щоб стати органічною частиною системи регіонального розвитку. Натомість, спираючись на джерела з різних країн ЄС, ми показуємо, як багато АРР пішли більш творчим і стратегічним шляхом у наданні послуг,  а деякі - зайшли значно далі. Стаття присвячена оперативним управлінським і стратегічним тенденціям: тим напрямам змін, які простежуються в часі і які відображають діяльність, не передбачену мандатом АРР від початку – агенції розвинули її самі, щоб стати повноцінною й успішною ланкою регіональної екосистеми.

Основою нам слугує Аналіз кращих практик європейських агенцій регіонального розвитку, який UCORD опублікувала 2025 року (далі – "Аналіз UCORD"), а також інші аналітичні джерела з країн ЄС.

Матеріал підготовлено Швейцарсько-українським проєктом UCORD у співпраці з Європейською асоціацією агенцій регіонального розвитку EURADA та порталом «Децентралізація». Відповідальність за зміст цього матеріалу несе виключно автор. Погляди автора не обов’язково відображають погляди Швейцарської агенції розвитку та співробітництва або NIRAS Sweden AB.

 

Тенденції, які принесли успіх європейським АРР

Успішні європейські АРР не стоять на місці – вони постійно розвиваються. Найпомітніша тенденція серед них – перетворення на інституції , що беруть на себе провідну роль у розбудові цілої регіональної екосистеми. Побудова та координація регіональних мереж, які об'єднують бізнес, університети, дослідницькі установи, інвесторів і органи публічної влади, часто й так входить до мандату АРР – але успішні агенції на цьому не зупиняються: вони перетворюються з комунікаційного майданчика на рушійну силу, яка визначає, якою буде регіональна стратегія. Інакше кажучи, вони відходять від ролі виконавця регіональної політики і беруть на себе стратегічне лідерство, спираючись на представництво інтересів багатьох сторін.

Якщо поглянути на історію, такий поворот насправді закладений у самій ідеї створення АРР як напівавтономних організацій. Генрік Галкієр, Майк Денсон і Шарлотт Дамборг у праці "Агенції регіонального розвитку у Європі" описують АРР як "регіональну, публічно фінансовану інституцію поза основною вертикаллю центральної та місцевої влади, покликану сприяти економічному розвитку". Успішні європейські АРР скористалися цим особливим статусом: вони формують регіональний розвиток через стратегічне планування, залучення зацікавлених сторін і довгострокову інституційну координацію – і при цьому залишаються прозорими та підзвітними перед центральною чи регіональною владою. У наступних розділах статті йдеться про те, що саме зробили конкретні європейські АРР, аби перетворитися зі звичайних виконавців на стратегічних гравців, без яких сьогодні важко уявити регіональний розвиток.

Глибша спеціалізація замість універсального підходу

Успішні АРР дедалі частіше відмовляються від універсальних структур економічного розвитку на користь спеціалізованих міждисциплінарних команд, які працюють відповідно до стратегічних пріоритетів свого регіону. Цей перехід посилило й масове впровадження в 2010-х роках стратегій смарт-спеціалізації (S3) (див. нашу статтю про S3): регіони мали визначити власні унікальні конкурентні переваги і сконцентрувати на них ресурси. У результаті провідні агенції наростили профільну експертизу в таких сферах, як інновації, інвестиції, вихід на міжнародні ринки, сталий розвиток і цифровізація, – а це дало змогу надавати підтримку більш точково та ефективно.

Яскравий приклад такого підходу – Агенція регіонального розвитку Північно-Східного регіону Румунії (ADR N.E.). Одним із пріоритетів у стратегії смарт-спеціалізації Північно-Східного регіону, яку розробили за власною ініціативою у ADR N.E., стала охорона здоров'я – і сьогодні цей пріоритет відображений і в діяльності агенції, і в її організаційній структурі. Зокрема, ADR N.E. заснувала підприємницький простір "RubikHub", який уже підтримав понад 300 засновників стартапів і допоміг залучити понад 55 мільйонів євро інвестицій для стартапів із різних секторів, включно з медичними технологіями (MedTech). Крім того, агенція створила кластер IMAGO-MOL – провідний румунський кластер медичної візуалізації, до якого входить 71 учасник і який пропонує передові рішення в галузі дистанційної медицини та медичної візуалізації на основі штучного інтелекту, закріплюючи за регіоном статус лідера медичних інновацій. Додатково в агенції діє окремий Директорат охорони здоров'я, який завдяки ініціативам, профінансованим ЄС, працює над розвитком медичної інфраструктури, впровадженням інновацій та підвищенням доступності медичних послуг.

Така дедалі глибша спеціалізація є відображенням ширшої управлінської філософії: складні регіональні виклики потребують не універсальних рішень, а спеціалізованих фахових знань. Завдяки поєднанню галузевої експертизи із глибоким розумінням регіональних активів і пріоритетів, АРР отримують кращі можливості формувати довгострокові стратегії розвитку, координувати роботу спеціалізованих партнерів і перетворювати регіональні амбіції на конкретні ініціативи.

Комплексний портфель замість точкових інтервенцій

Важливо не плутати глибшу спеціалізацію з реалізацією точкових проєктів. Разом із перетворенням у стратегічні організації розвитку, АРР переходять від епізодичного впровадження проєктів, яке залежить від наявного фінансування, до управління цілісним портфелем взаємопов'язаних інтервенцій. Замість того щоб розглядати підтримку бізнесу, інновації, залучення інвестицій, просування експорту та сталий розвиток як окремі напрями діяльності, провідні агенції дедалі частіше проєктують їх як взаємодоповнювані елементи ширшої стратегії регіонального розвитку. Завдяки цьому окремі інтервенції підсилюють одна одну і у довгостроковій перспективі дають більший ефект, ніж окремі програми. Цінність портфельного підходу в державному секторі підкреслює й ОЕСР: такий підхід допомагає організаціям пов'язувати ініціативи між собою, керувати комплексними змінами і досягати системних зрушень, а не лише точкових результатів на рівні окремих проєктів.

Такий комплексний підхід простежується в усіх АРР, які проаналізував проєкт UCORD: підтримка бізнесу вбудована у ширші регіональні пріоритети: доступ до фінансування пов'язаний з інноваційними послугами, міжнародною співпрацею, розвитком навичок і цілями сталого розвитку.

Публічне управління у режимі підприємництва

Тут пропонуємо повернутися до логіки створення АРР як напівавтономних організацій: залишаючись підзвітними регіональній владі – а отже, і суспільству, – успішні АРР дедалі частіше діють не як традиційні органи державної адміністрації, а як підприємницькі публічні організації. Вони самостійно шукають нові можливості, вибудовують стратегічні партнерства, залучають інвестиції, генерують проєкти та виходять на міжнародний рівень, щоб підвищити конкурентоспроможність регіону. Саме такий проактивний підхід дає агенціям змогу швидше реагувати на зміну економічної кон'юнктури і забезпечувати регіонам вигоду від нових галузей та інвестиційних можливостей. У звіті "Tackling Policy Challenges Through Public Sector Innovation: A Strategic Portfolio Approach" ОЕСР доходить схожого висновку: щоб упоратися з дедалі складнішими політичними викликами, сучасним публічним організаціям потрібно бути гнучкими, здатними до співпраці й орієнтованими на інновації.

В основі такої підприємницької культури лежить доказове управління. Провідні АРР – скажімо, ART-ER у Італії чи OostNL у Нідерландах, про які йдеться в Аналізі UCORD, – спираються не так на політичні пріоритети, як на регіональну аналітику, економічний аналіз, форсайт, моніторинг та оцінку впливу, щоб виявляти можливості й формувати свої інтервенції. Ухвалюючи рішення на основі даних і постійного навчання, вони краще спрямовують інвестиції, передбачають структурні зміни і з часом коригують власні стратегії.

Врядування, яке керується фаховістю

Ще одна риса успішних АРР – професіоналізація врядування: до наглядових рад дедалі частіше входять члени не так за рівнем політичного представництва, як за фаховою експертизою. Досвід у бізнесі, інноваціях, фінансах, науці й регіональному розвитку дає таким радам змогу визначати стратегічний курс, ставити під сумнів окремі організаційні рішення і стежити за тим, щоб агенція й далі реагувала на зміну економічної ситуації.

Показовий приклад наводить Аналіз UCORD: до складу наглядової ради Scottish Enterprise добирають людей, керуючись їхньою "експертизою в таких сферах, як бізнес, інновації, економічний розвиток і публічна політика". За цим стоїть ширше усвідомлення того, що ефективний регіональний розвиток потребує управлінських структур, здатних поєднувати публічну підзвітність із виваженими довгостроковими рішеннями.

Розвиток організаційної гнучкості

Успішні європейські АРР демонструють високий рівень організаційної гнучкості: вони постійно підлаштовують власну структуру до нових економічних пріоритетів і мінливого політичного середовища. Щоб не залишатися зашкарублими та фіксованими інституціями, вони беруть на себе нові функції, нарощують спроможність, а подекуди й об'єднуються з іншими організаціями.

Показовий приклад дає Аналіз UCORD: агенція IVACE у Іспанському регіоні Валенсія була створена через об'єднання кількох регіональних агенцій, а ART-ER у Італійському регіоні Емілія-Романья постала внаслідок злиття двох організацій із взаємодоповнюваними місіями – ASTER (Агенції територіального розвитку регіону Емілія-Романья) та ERVET (керівної організації Мережі високих технологій Емілія-Романья). Завдяки цим об'єднанням обидві структури отримали ширшу експертизу та більш цілісний портфель послуг, тобто стали наочним підтвердження ідеї, що регіональний розвиток потребує інституцій, здатних змінюватися разом зі змінними потребами регіону.

Клієнтоорієнтованість у роботі з бізнесом

Успішні АРР дедалі більше орієнтуються на клієнта у своїй діяльності з підтримки бізнесу – агенції переходять від більш адміністративного формату надання послуг до вибудовування довгострокових відносин. Замість того, щоб покладати на бізнес самостійне опанування складних систем державної підтримки, провідні агенції підлаштовують свої послуги під потреби компаній, спрощують доступ до національних та європейських програм, закріплюють за кожним підприємством окремого консультанта і супроводжують його на всьому шляху зростання чи інвестування. За цим стоїть просте усвідомлення: сталий супровід, на противагу одноразовим транзакціям, дає кращі результати і для бізнесу, і для регіональної економіки.

Яскравий приклад – OostNL, про яку йдеться в Аналізі UCORD: замість того щоб зводити підтримку до одноразової дії, як-от подання заявки на грант, ця АРР супроводжує компанії на різних етапах їхнього розвитку. Її підтримка охоплює пошук перспективних компаній, допомогу у формуванні інвестиційних пропозицій, залучення інвесторів, сприяння виходу на міжнародні ринки, налагодження зв'язків із науковими установами – і подальшу тісну залученість на шляху зростання компанії.

Такий підхід насправді відображає ширші тенденції в проєктуванні публічних послуг: організаціям радять вибудовувати послуги навколо користувача (у цьому разі бізнесу), а не навколо власної адміністративної структури. Порядок денний Європейської Комісії щодо кращого регулювання наголошує на важливості публічних послуг, орієнтованих на користувача, – доступних, чутливих до запитів і адаптованих під потреби зацікавлених сторін. У той же час у своєму дослідженні агенцій сприяння інвестиціям Світовий банк називає управління відносинами та супровід інвесторів після інвестування ключовими чинниками успішної інвестиційної підтримки. Для АРР перехід до моделі клієнтських відносин зміцнює довіру, підвищує якість послуг і дає змогу краще розуміти й ефективніше реагувати на змінні потреби регіонального бізнесу.

Управління мережами, а не проєктами

Успішні АРР дедалі частіше формують цінність своїх послуг не через реалізацію окремих проєктів, а через побудову й підтримку регіональних інноваційних мереж. Їхня ефективність полягає в тому, щоб об'єднувати приватний сектор, університети, дослідницькі установи, інвесторів та органи публічної влади у стійкі партнерства, які пришвидшують обмін знаннями та економічний розвиток. Це наочно демонструють кейси з Аналізу UCORD: ART-ER координує Мережу високих технологій регіону Емілія-Романья, а IVACE працює через мережу технологічних інститутів REDIT, щоб посилити інноваційну спроможність усього регіону. Такі агенції виступають не так керівниками проєктів, як довіреними посередниками, що підтримують співпрацю набагато довше, ніж триває будь-яка окрема ініціатива.

За цим стоїть ширший перехід до мережевого регіонального врядування, де інституційну спроможність вимірюють не обсягом розподіленого фінансування, а здатністю мобілізувати учасників і координувати їхні спільні дії. Як зазначає ОЕСР, багатосторонні платформи особливо важливі саме на регіональному рівні, адже регіональна влада відповідає за питання, тісно пов'язані із соціально-економічним устроєм території, а отже, безпосередньо впливає на економіку і приватний сектор. Таким чином, саме мережі стають окремим стратегічним активом, який дає змогу АРР чинити вплив, який виходить далеко за межі будь-якої окремої програми чи проєкту.

Довгострокова довіра як інституційний капітал

Насамкінець, тенденція, яка веде європейські агенції регіонального розвитку до успіху: з часом вони стають довіреними посередниками у своєму регіоні. Цінність АРР виходить далеко за межі окремих проєктів чи програм фінансування: бізнес з ними співпрацює, бо вони надають довготривалу й надійну підтримку; уряди делегують їм завдання, бо АРР довели свою спроможність; європейські інституції довіряють їм складні програми; університети бачать у них стратегічних партнерів; а інвестори сприймають їх як надійну точку входу у регіональну екосистему. З часом накопичена довіра перетворюється на критично важливий організаційний актив – саме він дає АРР змогу впливати на порядок денний розвитку, мобілізувати регіональних гравців і залучати нові можливості.

Особливо яскраво це видно на прикладі таких організацій, як Scottish Enterprise та OostNL, про які йдеться в Аналізі UCORD. Ці АРР здобули міцну репутацію довгострокових партнерів для бізнесу, урядів і наукових установ. Їхній досвід показує: інституційну довіру не створити однією ініціативою – цього можна досягнути лише завдяки послідовній роботі, стратегічному мисленню і вмінню об'єднувати різних гравців навколо спільних регіональних пріоритетів. Для українських АРР такий досвід – це можливість зміцнити власну роль у цьому ж напрямі: і далі нарощувати довіру, демонструвати результати й використовувати наявний управлінський простір і ресурси, щоб стати незамінними гравцями регіональної трансформації.

 

Що попереду в АРР?

У ЄС агенції регіонального розвитку дедалі частіше виходять за межі традиційної функції адміністрування грантів й самі починають формувати регіональні екосистеми – тобто координують регіональні інноваційні системи, об'єднують різних гравців і допомагають визначати шляхи розвитку. Такий поворот завжди вимагає міцніших моделей урядування, чіткіших рамок оцінки результативності, сильнішої спроможності до стратегічного планування і надійних підходів до оцінювання, які показують не лише те, що АРР фінансують, а й те, чого вони насправді досягають.

Від АРР майбутнього також очікують ролі координатора та інституції, спрямованої в майбутнє, – такої, що об'єднує уряди, університети, бізнес і громадянське суспільство, а водночас використовує стратегічний форсайт, аби наперед бачити майбутні виклики й можливості. Ці нові очікування особливо актуальні на тлі дискусій навколо рамок політики згуртованості ЄС на період після 2027 року – наприклад, у аналітичній записці EURADA "From Partnership to Parentship?", – адже загалом очікується, що більше уваги приділятимуть конкурентоспроможності, зеленому переходу, розвитку навичок, підприємництву та стійкості територій.

Для українських АРР ці зміни – запрошення мислити ширше за наявні моделі й повною мірою використовувати доступні підходи до врядування та інструменти фінансування. Експериментуючи, вибудовуючи партнерства й розширюючи власну стратегічну роль, АРР можуть стати не просто виконавцями регіональної політики, а архітекторами майбутнього своїх регіонів.