Автор: Мирослав Кошелюк, незалежний експерт

У недавній колонці я спробував сформулювати ключові моменти, які відрізняють якісний процес підготовки стратегії громади від формального. У продовження, хотів би зупинитись на тому, як оцінити якість самої стратегії. Погляд під цим ракурсом доповнює попередній – якісний процес стратегування є передумовою того, що ми отримаємо в результаті добрий документ, а розуміння того, яким він має бути, у свою чергу дозволить більш якісно організувати його підготовку.

Отже, які ознаки того, що ми маємо справу з дійсно якісною стратегією громади?

1. Інклюзивність. Починаємо з того, чим закінчили минулого разу. Добра стратегія – це, перш за все, стратегія громади. Це не політична декларація міського голови (голови громади), не план роботи ради громади чи її виконавчих органів, це –спільне бачення майбутнього, навколо якого об’єднується вся громада. Чи це так, чи ні, з самого документу визначити однозначно важко, але варто взяти до уваги, від чийого імені написана стратегія, «суб’єктність» включених в неї заходів (які ОМС здійснювати принаймні СПІЛЬНО з інститутами громадянського суспільства, місцевим бізнесом, членами громади) і опис того, наскільки інклюзивно розроблялась стратегія.
    
2. Аналітичність. У добрій стратегії мають бути не тільки і не стільки сирі дані, статистика, - в багатьох випадках так званий профіль громади не включається в її текст, а йде окремим додатком до неї. Головне - якісний аналітичний діагноз з чітким визначенням проблем і викликів.
    
3. Стратегічність. Тавтологію в даному випадку вважаю доречною, тому що мова йде про те, чи документ дійсно є стратегію чи ні. Якщо просто описані поточні проблеми і наміри їх вирішувати (так, на жаль, часто буває!), то це не стратегія. Мають бути визначені середньо- або довгострокові цілі і ресурси, від яких залежить спроможність їх досягти. І дві речі, на мій погляд, тут найважливіші – формування сильної громади (укріплення ідентичності, залученості громадян, розвиток інститутів громадянського суспільства, діалог влади і громадян тощо) і якість економічного блоку.
    
4. Міжмуніципальна співпраця. Жодна громада не розвивається ізольовано. Налаштованість тільки на конкуренцію в багатьох випадках закриває можливість громаді побачити, в чому полягає її реальний потенціал розвитку. На моє переконання, міжмуніципальна співпраця – один з критичних ресурсів розвитку громад, а особливо на нинішньому етапі децентралізації. Не випадково, що у деяких країнах консультація з сусідніми громадами і регіональними агенціями розвитку є обов’язковим елементом підготовки громадами своїх стратегій. Неможливо ігнорувати потенційну приналежність громади до агломерації, її роль в якості можливого полюса зростання або вигоди від співпраці з таким полюсом, входження у кластери, місце громади в контексті регіонального розвитку, її приналежність до того чи іншого функціонального територій, передбачених Державною стратегією регіонального розвитку.
    
5. Орієнтація на зовнішніх партнерів (стейкхолдерів). Це ще можна назвати маркетинговим підходом. Так, стратегія визначає цілі саме громади, але їх досягнення здебільшого неможливе без залучення громадою зовнішніх ресурсів. Прямі посили до співпраці з зовнішніми партнерами і зазначені форми і напрямки такої співпраці додають стратегії плюсів.
    
6. Креативність по формі і по підходам. Стратегія не повинна бути стандартною, скучною і очевидною. Така стратегія не надихає ні членів громади, ні зовнішніх партнерів. Не кажучи вже про те, що амбітні цілі недосяжні без креативних підходів
    
7. Сучасність. Стратегія має враховувати сучасні тренди – і в країні, і в світі (Європі). Нам іноді здається, що риторика європейських чи міжнародних декларацій - це щось абстрактне і (наразі) у наших реаліях далеке. Але це не так – і загрози, і нові підходи поширюються, як ми могли переконатись в тому числі в ситуації пандемії, ширше і швидше, ніж ми часом думаємо. Розуміння таких трендів розширює горизонт бачення і підвищує привабливість стратегії.
    
8. Недекларативність. Кожен, хто знайомиться зі стратегією, ставить собі питання – чи будуть реалізовані закладені в ній наміри? До ствердної відповіді нас схилятиме чітка логіка переходу від бачення і пріоритетів (чи стратегічних цілей) до оперативних цілей, визначення індикаторів їх досягнення, а також наявність у документі ключових стратегічних проектів. Не всі погоджуються, що їх треба включати у стратегі. У будь-якому випадку їх детальне опрацювання відбуватиметься уже після прийняття стратегії, але їх наявність може додати стратегії конкретики і переконливості.
    
9. Просторовий аспект. Добра стратегія розвитку громади має базуватись на просторовому аналізі і враховувати просторову складову її впливу. Стратегічне і просторове планування на рівні громад однозначно мають бути інтегровані
    
10. Цілісність процесу стратегічного планування. Наявність чіткої моделі імплементації стратегії і моніторингу її реалізації – показник того, що стратегію справді збираються впроваджувати. Важливо, щоб був визначений зрозумілий взаємозв’язок між різними програмними документами, їх ієрархія і послідовність їх розробки і коригування. Якщо стратегія – просто окремий документ, ймовірність, що вона залишиться нереалізованою, значно вища.

Підсумовуючи, хотів би наголосити - форма не гарантує якість. Більшість наведених ознак якісної стратегії вказують на те, що якість стратегії визначається іншим – її «комунікативністю». Саме залучення усіх зацікавлених стейкхолдерів до розробки стратегії, налагодження комунікації з ними в процесі її розробки і чіткі посили до них в самій стратегії визначають те, наскільки вдалим є наш процес стратегування.