Про важливість проєктного менеджменту в містах

 

Розкажіть, будь ласка, що таке проєктний менеджмент та Офіси управління проєктами (ОУП) в системі міського управління?

Олександр Хома, Криворізька міська рада: Наше місто, як і багато інших, має свою Стратегію розвитку та план щодо її реалізації. Цей документ визначає стратегічне бачення розвитку у середньо- чи довгостроковій перспективі. На практиці діяльність в межах такого плану відрізняється від операційної роботи. Основна відмінність полягає у підходах до управління. Операційна діяльність пов’язана більше з виконанням циклічних, однотипних завдань, що передбачають визначені ресурси, а також обгрунтовані, часто необмежені терміни. Тоді як, проєкт — це створення унікального продукту чи результату, який містить багато факторів впливу, як-от обмежені фінанси та час. З огляду на це, стає зрозумілим, що неможливо керувати проєктами, використовуючи лише інструменти операційної діяльності. При використанні такого підходу виникає негативне явище, яке наша команда називає міжфункціональний розрив. Це коли проєкт не має єдиного центру керування та моніторингу з досягнення цілі. Відповідальні за процеси є, але єдиної вмотивованої команди проєкту немає.

Цю проблему вирішує створення такого підрозділу як “Офіс управління проєктами” (ОУП) до якого входять окремо навчені співробітники, що мають бажання особистого розвитку, навички вирішення складних завдань задля досягнення поставлених проєктних цілей.

Ігор Коваль, Маріупольська міська рада:  Якщо говорити більш “технічною” мовою, то це система управління проєктами, яка дозволяє змінювати алгоритм управління та реалізацію окремих процесів в умовах постійних внутрішніх та зовнішніх змін, але при цьому зберігати працездатність та ефективність команди чи організації.

Система управління проєктами — це систематизована діяльність, у ході якої визначаються та досягаються поставлені цілі проєктів. Ключовим чинником успіху управління проєктами є чіткість заздалегідь визначеного плану, мінімізації ризиків і відхилень, ефективне управління змінами. Це система, яка забезпечує відкритість, прозорість, онлайн-звітність, систему контролю тощо.

Функції та обов'язки ОУП значно ширші, ніж обов'язки та функції команди одного проєкту. ОУП може займатися управлінням, як суто, стратегічними проєктами, так і плануванням, складанням розкладів та контролем великої кількості менших проєктів. По суті — це сполучна ланка між проєктами та реалізацією Стратегії  розвитку міста.

 

Яка користь для органів місцевого самоврядування від впровадження проєктного менеджменту?

Олександр Хома, Криворізька міська рада: Користь можна розділити на дві категорії —  короткострокові результати, які пов'язані з оперативними завданнями та річним бюджетним циклом, а також довгострокові, які є стратегічними. Окрім оптимізації часу та ресурсів, місцева влада отримує більш систематизовану та керовану картину, побудовану за принципами керування портфелем проєктів.

Також для більш ефективного процесу моніторингу статусів проєктів ми почали використовувати програмне забезпечення компанії Microsoft. Місцева влада отримала можливість фактично онлайн відстежувати статуси завдань. Один з прикладів вказує, що тривалість нарад щодо обговорення проєктів скоротилась з декількох годин до 30 хвилин.

Ігор Коваль, Маріупольська міська рада: Якщо говорити саме про наш про результат, то система управління проєктами дозволила за 2 роки скоротити термін реалізації проєктів на 40%. Так, завдяки своєчасному управлінню змінами вдалося точніше прогнозувати терміни закінчення роботи. Також, на 50% збільшилася кількість успішно завершених проєктів.  І насамкінець, завдяки точнішому та раціональнішому плануванню, ми зменшили видатки на 35%.

Якщо говорити у розрізі управління в містах, то користь від впровадження проєктного менеджменту — це швидкі управлінські рішення у кризові періоди, збільшення ефективності, зниження витрат, підвищення ресурсних можливостей за рахунок прозорості та контролю діяльності.

Чи існує різниця між РМО в бізнесі та РМО в міських радах? Якщо так, то яка?

Олександр Хома, Криворізька міська рада: В цілому підхід до управління використовується однаковий, ми враховуємо лише внутрішні процеси, регламенти та процедури. Держустанови більш обмежені у своїх діях з точки зору національного законодавства, що не дає, на відміну від комерційних організацій, бути гнучкими при прийнятті рішень. Водночас, у двох напрямах  потрібні активні люди, які вмотивовані на таку роботу.

Юлія Довгалюк, відділ управління проєктами Маріупольської міської ради (2017-2018 рр): Система управління в містах побудована за функціональним принципом. Він ґрунтується на чіткому розподілі функцій між підрозділами та збереженні багаторівневої структури управління. Однак, цей підхід не має стабільної ефективності в умовах конкуренції, масштабності, необхідності діяти у жорсткому правовому полі, бути спрямованим не на прибуток, а на соціальний ефект.

 З теоретичної точки зору Офіс управління проєктами у міських радах не відрізняється від Офісу в бізнесі. Але на практиці ми стикаємося з масштабними викликами.

По-перше, ОУП має створюватися для підтримки системи управління проєктами на рівні усього муніципалітету.

По-друге, має створюватися абсолютно новий спосіб управління комунікаціями, де чітко закріплені зони відповідальності за розподілом інформації про проєктну діяльність.

По-третє, Офіс повинен мати достатню адміністративну вагу, щоб регулювати, контролювати, керувати всіма учасниками проєктної діяльності.

 

Про започаткування проектного менеджменту у міських радах

 

Чому Ви прийшли до рішення використовувати проєктний менеджмент у діяльності міської ради?

Олександр Хома, Криворізька міська рада: Спочатку була ідея створити ОУП, який і буде займатися управлінням проєктів, але через пів року ми змінили підхід і розробили модель в якій ОУП керує командами проєктів. Це дозволило нам запобігти залученню додаткових ресурсів, але не вплинуло на ефективність. Зараз в ОУП працюють 7 менеджерів, які обслуговували до початку війни 24 стратегічних проєкти та 114 оперативних.

Ігор Коваль, Маріупольська міська рада: Спочатку ми визначили, які завдання та виклики стояли перед ними. Основними потребами на той момент було збільшення інвестицій та програм кредитування, посилення взаємодії з бізнесом та вирішення запитів громади. Крім того, ми розуміли, що не вдається дотримуватися термінів та бюджетів проєктів, неефективно використовуються людські ресурси, існує низька міжструктурна взаємодія та не завжди реалізуються найпріоритетніші проєкти.

Раніше наша команда мала досить успішний досвід управління проєктами в бізнесі. Ми усвідомлювали, що управління одним типом проєктів не вирішить складність ситуації з управління динамічною соціально-економічною системою місцевого самоврядування. Тож, ми взяли на себе відповідальність побудувати адаптивну систему, яка б підходила міській раді і вирішувала поставлені завдання.

З чого ви розпочинали впровадження РМО? Які ключові етапи довелося пройти і які труднощі вас спіткали?

Олександр Хома, Криворізька міська рада: Впровадження почалось з аналізу проблем. Наступним етапом і, на мою думку, найбільш важливим був підбір команди. Ми вирішили запросити на співбесіду молодих фахівців з мережі комунальних підприємств. Таким чином, були відібрані перші кандидати. Я одночасно навчав команду базовим навичкам проєктного менеджменту, оскільки є сертифікованим фахівцем PMP Американського Інституту Менеджменту (PMI).

Згодом ми розробили структуру Офісу, яка протягом року тестувалася на придатність та гнучкість. Протягом цього ж року ОУП почав супроводжувати як великі інфраструктурні проєкти міста, так і оперативні проєкти. Через рік,  ми фактично мали вже апробовану модель, яка показала себе дуже ефективною.

Якщо казати про труднощі, то це — завжди люди. Ми всі такі різні і всі маємо свої очікування та мотивацію. Завдання полягало у тому, щоб з різних людей зробити одну команду, яка прагне досягнути поставлених цілей.

Юлія Довгалюк, відділ управління проєктами Маріупольської міської ради (2017-2018 рр): Якщо говорити про технічну частину впровадження, то пропоную звернути увагу на наш перший об’єкт впровадження РМО — Департамент житлово-комунальної інфраструктури. Спочатку, ми вивчили зовнішнє середовище та зрозуміли, як сприймається цей підрозділ міської ради серед ключових бенефіціарів. Також, ми проаналізували організацію роботи всередині Департаменту, стан реалізації проєктів, перспективи їх успішного та вчасного завершення, а також наявні ресурси. Це дало змогу зрозуміти, в якому напрямку потрібно рухатися. У цьому випадку, ми прийшли до висновку, що  треба зберегти організаційну структуру, але при цьому побудувати ефективнішу модель управління. І нам це вдалося!

Щодо труднощів, то, безперечно, вони були. Наприклад, були прагнення залишити все, як було, бо “нам це не потрібно”, “це складно”, “це не підходить нашій установі”, “це додаткова робота не передбачена посадою”. Але якщо керівництво будь-якого рівня займало роль лідера у процесі впровадження системи управління проєктами, то всі адаптивні проблеми вирішувалися досить швидко та ефективно.

Для переходу на проєктний менеджмент потрібні кошти. Розкажіть, будь ласка, як вдалося знайти фінансування?

Олександр Хома, Криворізька міська рада: Коли ми прийшли до висновку щодо створення ОУП, фактично зрозуміли, що треба використовувати внутрішні ресурси (і фінансові, і людські). Тому, наш офіс зараз складається з робітників мерії та комунальних підприємств. Для навчання та для налаштування програмного забезпечення долучалися фахівці різного рівня, але це не становило великих затрат для організації.

Ігор Коваль, Маріупольська міська рада: Впровадження проєктного менеджменту в Маріупольській міській раді здійснювалося за рахунок коштів місцевого бюджету. Наразі, є багато можливостей отримати фінансування для громад завдяки грантовим коштам, велика кількість партнерів готові розглядати варіанти фінансування для міст та громад.

Існує велика кількість громад, які не можуть фінансувати проєктний менеджмент через свій бюджет. Однак, ефективність від впровадження у невеликих громадах буде значно вищою, ніж у містах, де є вже певне розуміння щодо управління великими та середніми проєктами. Крім того, система управління проєктами може стати каталізатором із залучення інвестицій.

Впровадження нових підходів в управлінні, зокрема і РМО, неможливе без навчання людей. Як цей процес відбувався в Криворізькій та Маріупольській  міських  радах?

Олександр Хома, Криворізька міська рада: Після того, як була відібрана команда для ОУП, ми провели тестування для того, щоб зрозуміти рівень знань у майбутніх учасників команди. Потім розробили програму навчання, як для членів ОУП (керівник ОУП, адміністратор ОУП), так і для членів проєктних груп. Навчання команди проходило впродовж року, після чого їм було надано ресурси для самостійного розвитку. Команди проєктів навчалися окремо під кожен проєкт індивідуально. Через 1,5  року вже багато співробітників мерії мали базовий досвід у проєктному менеджменті.

Юлія Довгалюк, відділ управління проєктами Маріупольської міської ради (2017-2018 рр):  Після “діагностики” підприємств, було підготовлено програму навчання, яка була адаптована саме під рівень знань співробітників. Програми були індивідуальними для кожної груп осіб: для лінійних співробітників підприємства, які безпосередньо системно працюватимуть у реалізації проєктів та для керівництва міста, де акцент було сфокусовано саме на базових принципах управління системою. Навчання складалося з теоретичної частини, практичних та домашніх завдань із зворотним зв'язком.

Розкажіть про результати, яких Вам вдалося досягти, запровадивши проєктний менеджмент в системі управління? Якими були перші успіхи?

Олександр Хома, Криворізька міська рада: Першим успіхом було те, що наша команда реалізувала два проєкти, які мали статус “висяків”. Обидва були спрмовані на співпрацю з ЄБРР. Їх виконання тривало понад два роки та не мало бажаного результату.  Змінивши підхід до реалізації проєктів, ми завершили їх за 6 місяців. Це і стало поштовхом до старту впровадження ОУП.

Основними результатами також можна назвати — створення системи оцінки, планування, виконання та моніторингу великої кількості різноманітних проєктів. Серед яких – реконструкція мікрорайонів міста, будівництво заводу твердих побутових відходів та інше. З початком військової агресії росії проти України, Офіс виконує завдання, пов’язані з вимогами воєнного стану.

Юлія Довгалюк, відділ управління проєктами Маріупольської міської ради (2017-2018 рр):  Впровадження здійснювалося за адаптованою методологією управління проєктами у містах. Першими результатами було створення базових планів та шаблонів проєктів, щоденне фактичне відображення даних, можливість постійного контролю за процесом для керівництва. Водночас, глобальний результат полягав у тому, що ми отримали інструмент, який дозволяє впроваджувати, керувати та моніторити процеси в пілотних КП міста в рамках створення системи управління проєктами.

Якщо говорити про кількісні показники, то, до прикладу, одне з підприємств змогло підвищити якість реалізації програм соціально-економічного розвитку на 30%.

 

Переваги від втілення РМО та поради для українських міст

 

Розкажіть, будь ласка, чим РМО буде корисний українським містам як у довготривалому майбутньому, так і короткотривалому — у воєнний та повоєнний час?

Олександр Хома, Криворізька міська рада:. Перш за все, ОУП є єдиним інструментом на сьогодні з точки зору ефективного управління процесами для досягнення складних цілей. У достроковому вимірі нам всім необхідно починати думати про створення сталих стратегій розвитку, які мають довгострокову перспективу.

У цей складний для України час багато міжнародних партнерів готові підтримувати Україну, проте не можуть робити це ефективно. Одна з основних проблем — нездатність громад забезпечити ефективне використання наданих ресурсів, а саме прозорість та менеджмент процесів.  Це і є основне завдання ОУП.

Юлія Довгалюк, відділ управління проєктами Маріупольської міської ради (2017-2018 рр): Завдання, які постають зараз перед владою різних рівнів дуже масштабні. Крім того, відсутні готові рішення, оскільки раніше досвіду у вирішенні таких питань за короткі терміни не було. І не забуваємо, що існує брак коштів та людських ресурсів. Потрібні великі обсяги модернізації, будівництва та оновлення міст. Також залишаються проблеми з довоєнного часу, зокрема затримки з реалізацією проєктів, неосвоєння бюджетних коштів, проблеми із взаємодією всередині команд та із зовнішніми підрядниками, несистематизованість управління проєктами.

У свою чергу система управління проєктами допоможе врахувати особливості побудови стратегії, її планування та реалізації, спростити вихід  на міжнародні ринки та донорів. PMO забезпечує комплексний підхід у відновленні країни та реалізації великої кількості проєктів за обмежений час із можливістю контролю як з боку замовника, так і  громад.

Які поради ви можете дати українським містам, особливо тим, які вагаються чи треба їм впроваджувати РМО або які вже почали це робити, але через невдачі відмовилися продовжувати?

Олександр Хома, Криворізька міська рада: Порадити можу лише одне: швидкість змін дуже висока, а ОУП якраз і впроваджується з метою керувати цими змінами. Дуже раджу не зволікати, бо можна “не тільки не встигнути в останній вагон, але й взагалі не сісти на поїзд”. Донори обиратимуть тих, хто вміє планувати, дотримуватися термінів та і загалом бути проактивним.

Ігор Коваль, Маріупольська міська рада: Створення ОУП — це як зміна способу життя. Коригування та нововведення відбуваються поступово. Якщо не вийшло з першого разу – потрібно провести коригувальні заходи. Спочатку відстежити фактичний стан діяльності, протім проаналізувати та виміряти прогрес, щоб зрозуміти, де були відхилення і чому. І насамкінець запланувати та здійснити дії, спрямовані на виконання завдань, відповідно до плану або з мінімальним відхиленням від нього.

Описані вище кроки дозволять навчатися керувати змінами, що є однією із складових проєктного менеджменту. Необхідно вміти планувати та своєчасного коригувати власні цілі та підходи.

Цей процес не швидкий, і щоб бути готовим до глобальних викликів майбутнього, потрібно починати зміни вже сьогодні. Звісно, щось нове завжди викликає страх та сумніви, але якщо рухатися поступово, забезпечуючи системність кроків, то з часом вдасться побудувати ефективну систему управління проєктами.

І, найголовніше, у цьому немає нічого неможливо! Керувати проєктами може кожен. Для цього не потрібно бути професійним проєктним менеджером. Якщо дотримуватись певних правил, та рекомендацій, рухатися чітко за планом впровадження, реалізовувати всі необхідні заходи, то за допомогою командної роботи ймовірність отримати успішну систему дуже висока.

---

Програма “Transparent cities/Прозорі міста” (Transparency International Ukraine) працює над тим, щоб допомагати українським містам ставати сильнішими. Ця необхідність значно активізувалася в умовах війни. Зараз перед нашими містами стоїть багато викликів, і щоб вдало їм протистояти, потрібно шукати нові ефективні моделі діяльності.

Матеріал підготувала аналітикиня програми “Transparent cities/Прозорі міста” Вікторія Онищенко